بسیاری از مالکان پیشرفت پروژه ساختمانی را بر اساس ظاهر کارگاه ارزیابی میکنند. زیادبودن تعداد کارگران، ورود حجم قابل توجهی از مصالح، شروع همزمان چند فعالیت یا دریافت عکسهای متعدد از کارگاه، ممکن است این تصور را ایجاد کند که پروژه با سرعت مناسبی پیش میرود.
این نشانهها مفیدند، اما هیچکدام بهتنهایی پیشرفت واقعی پروژه ساختمانی را نشان نمیدهند.
ممکن است چندین فعالیت شروع شده باشند، اما هیچکدام به مرحله قابل تحویل نرسیده باشند. ممکن است بخش زیادی از بودجه صرف خرید مصالح شده باشد، اما مصالح هنوز نصب نشده باشند. حتی ممکن است یک فعالیت ظاهراً تکمیل شده باشد، اما به دلیل نقص اجرایی، به اصلاح یا تخریب و اجرای مجدد نیاز داشته باشد.
کنترل واقعی پروژه زمانی انجام میشود که مقدار کار تکمیلشده با محدوده قرارداد، برنامه زمانبندی، بودجه و استانداردهای کیفی مقایسه شود. کنترل پروژه فقط به پیگیری تاریخها محدود نیست و باید محدوده کار، هزینه، منابع، ریسکها، کیفیت و اقلام قابل تحویل را نیز پوشش دهد.
مالک برای کنترل پروژه لازم نیست هر روز در کارگاه حضور داشته باشد؛ اما باید یک سیستم منظم برای دریافت اطلاعات، راستیآزمایی گزارشها و تصمیمگیری درباره انحرافات داشته باشد.
مالک باید پروژه را به فعالیتهای قابل اندازهگیری تقسیم کند، برای هر فعالیت وزن و معیار تکمیل تعیین کند و برنامه زمانبندی مبنا را تصویب کند. سپس در تاریخهای مشخص، مقدار کار تکمیلشده و تأییدشده را اندازهگیری کند، پیشرفت واقعی را با پیشرفت برنامهای مقایسه کند و هزینه، کیفیت، خرید مصالح و زمان باقیمانده را نیز کنترل کند.
مراحل اصلی کنترل پروژه توسط مالک عبارتاند از:
پیشرفت واقعی پروژه ساختمانی، درصد وزنی فعالیتهایی است که تا تاریخ گزارش اجرا، اندازهگیری و از نظر کیفیت تأیید شدهاند.
بنابراین، یک فعالیت زمانی باید در پیشرفت واقعی پروژه لحاظ شود که:
برای مثال، خرید و انتقال کاشی به پروژه به معنی تکمیل کاشیکاری نیست. حتی نصب کاشی نیز تا زمانی که مقدار کار اجراشده اندازهگیری و کیفیت آن تأیید نشده باشد، نباید بهعنوان پیشرفت قطعی در نظر گرفته شود.
روش محاسبه پیشرفت فیزیکی باید از ابتدای پروژه مشخص شود و در طول اجرا بهصورت یکسان ادامه پیدا کند. این روش باید نشان دهد هر فعالیت چه وزنی دارد، معیار تکمیل آن چیست و چه مقدار از کار اجراشده میتواند در پیشرفت پروژه منظور شود.
اگر کنترل زمان، هزینه و کیفیت ساخت برایتان اهمیت دارد، انتخاب یک پیمانکار متخصص میتواند بخش بزرگی از دغدغههای شما را کاهش دهد. OTIX خدمات پیمانکاری ساختمان را با هدف اجرای دقیق و اصولی پروژه ارائه میدهد.
پیشرفت ظاهری بر اساس آنچه در کارگاه دیده میشود قضاوت میشود؛ اما پیشرفت واقعی بر اساس مقدار کار تکمیلشده، قابل اندازهگیری و تأییدشده محاسبه میشود.
| نشانه ظاهری | واقعیت قابل کنترل |
|---|---|
| تعداد زیاد کارگران | مقدار کار تکمیلشده توسط نیروها |
| حجم زیاد مصالح | مقدار مصالح نصبشده و قابل استفاده |
| شروع چند فعالیت | تعداد فعالیتهای تکمیل و تحویلشده |
| هزینهکرد بالا | ارزش کار واقعی انجامشده |
| عکسهای متعدد | مقدار قابل اندازهگیری و کیفیت تأییدشده |
| اعلام درصد توسط پیمانکار | محاسبه درصد بر اساس جدول وزن و مقدار |
| حضور تجهیزات در کارگاه | میزان کارکرد مؤثر تجهیزات |
| شلوغبودن کارگاه | تحقق برنامه و نقاط عطف پروژه |
کارگاه شلوغ الزاماً یک کارگاه پربازده نیست. معیار اصلی باید خروجی قابل تحویل باشد.
مالک باید میان انواع مختلف پیشرفت تفاوت قائل شود.
| نوع شاخص | چه چیزی را نشان میدهد؟ | مثال |
|---|---|---|
| پیشرفت فیزیکی | چه مقدار از عملیات واقعی تکمیل شده است؟ | ۴۰ درصد |
| پیشرفت برنامهای | طبق برنامه تا امروز چه مقدار باید تکمیل میشد؟ | ۴۸ درصد |
| پیشرفت زمانی | چه مقدار از مدت قرارداد سپری شده است؟ | ۵۵ درصد |
| پیشرفت مالی | چه مقدار هزینه یا پرداخت شده است؟ | ۵۰ درصد بودجه |
| پیشرفت کیفی | چه مقدار از کار بدون نقص تأیید شده است؟ | ۳۸ درصد |
| پیشرفت خرید | چه مقدار از خریدهای موردنیاز انجام شده است؟ | ۶۰ درصد |
| نوع شاخص | چه چیزی را نشان میدهد؟ | مثال |
|---|---|---|
| پیشرفت فیزیکی | چه مقدار از عملیات واقعی تکمیل شده است؟ | ۴۰ درصد |
| پیشرفت برنامهای | طبق برنامه تا امروز چه مقدار باید تکمیل میشد؟ | ۴۸ درصد |
| پیشرفت زمانی | چه مقدار از مدت قرارداد سپری شده است؟ | ۵۵ درصد |
| پیشرفت مالی | چه مقدار هزینه یا پرداخت شده است؟ | ۵۰ درصد بودجه |
| پیشرفت کیفی | چه مقدار از کار بدون نقص تأیید شده است؟ | ۳۸ درصد |
| پیشرفت خرید | چه مقدار از خریدهای موردنیاز انجام شده است؟ | ۶۰ درصد |
اگر ۵۰ درصد از مدت قرارداد سپری شده باشد، الزاماً پروژه ۵۰ درصد پیشرفت فیزیکی ندارد. سرعت اجرای فعالیتها در طول پروژه یکسان نیست و ممکن است بخشهایی از کار زمانبرتر یا وابسته به فعالیتهای قبلی باشند.
همچنین، مصرف ۶۰ درصد بودجه به معنی تکمیل ۶۰ درصد پروژه نیست. ممکن است بخشی از مبلغ صرف پیشپرداخت، خرید مصالح پای کار، خرید تجهیزات با زمان تأمین طولانی یا اجرای تغییرات جدید شده باشد؛ درحالیکه این هزینهها لزوماً معادل کار فیزیکی تکمیلشده نیستند.
در مدیریت ارزش کسبشده (EVM)، «پیشرفت برنامهریزیشده»، «ارزش کار واقعاً انجامشده» و «هزینه واقعی» سه مقدار مستقل هستند. تفکیک این سه شاخص به مالک کمک میکند مشخص کند پروژه طبق برنامه چقدر باید پیش رفته باشد، چه مقدار کار واقعاً انجام شده و برای این میزان پیشرفت چقدر هزینه شده است.
برای تشخیص عقبماندگی پروژه، ابتدا باید مشخص باشد پروژه طبق برنامه قرار بوده تا تاریخ گزارش به چه وضعیتی برسد.
برنامه مبنا (Baseline) نسخه تأییدشده برنامه پروژه است که معیار مقایسه عملکرد واقعی با برنامه قرار میگیرد. این برنامه باید محدوده کار، زمانبندی و در صورت وجود، بودجه و منابع مبنای پروژه را مشخص کند تا مالک بتواند انحرافهای زمانی، هزینهای و اجرایی را شناسایی کند.
برنامه مبنای یک پروژه ساختمانی بهتر است حداقل شامل این موارد باشد:
مالک باید نسخه تأییدشده برنامه را نگهداری کند. تغییر برنامه نباید باعث حذف یا بازنویسی سابقه برنامه اولیه شود.
اعلام درصد برای عنوان کلی «اجرای ساختمان» یا «تکمیل پروژه» قابل اتکا نیست. پروژه باید به اجزای کوچکتر و قابل کنترل تقسیم شود.
این تقسیمبندی با عنوان ساختار شکست کار یا WBS شناخته میشود. WBS محدوده کل پروژه را به اجزای سلسلهمراتبی و قابل مدیریت تقسیم میکند و مبنای مناسبی برای برنامهریزی، بودجهبندی و اندازهگیری پیشرفت فراهم میسازد.
یک ساختار ساده برای پروژه ساختمانی میتواند شامل این بخشها باشد:
هر یک از این بخشها نیز باید به فعالیتهای کوچکتر تقسیم شوند.
برای مثال، تأسیسات مکانیکی میتواند شامل موارد زیر باشد:
هرچه فعالیتها روشنتر و قابل اندازهگیریتر باشند، امکان اعلام درصدهای ذهنی کمتر میشود.
تمام فعالیتهای پروژه ارزش یکسانی ندارند. اجرای کامل یک فعالیت کوچک نباید به اندازه تکمیل اسکلت یا تأسیسات اصلی در درصد کل پروژه اثر بگذارد.
برای حل این مسئله، به هر فعالیت یک وزن اختصاص داده میشود. مجموع وزن تمام فعالیتهای پروژه باید برابر با ۱۰۰ درصد باشد.
وزن فعالیتها میتواند بر اساس یکی از عوامل زیر تعیین شود:
در پروژههای ساختمانی، استفاده از WBS و وزنهای مشخص امکان ترکیب فعالیتهای مختلف و محاسبه یک شاخص یکپارچه پیشرفت را فراهم میکند.
پیشرفت کل پروژه = مجموعِ وزن هر فعالیت × درصد پیشرفت واقعی همان فعالیت ÷ ۱۰۰
مثال محاسبه درصد پیشرفت فیزیکی
فرض کنید وضعیت پروژه به شکل زیر است:
| بخش پروژه | وزن فعالیت | پیشرفت واقعی فعالیت | سهم در پیشرفت کل |
|---|---|---|---|
| تجهیز و تخریب | ۵٪ | ۱۰۰٪ | ۵٪ |
| فونداسیون | ۱۵٪ | ۱۰۰٪ | ۱۵٪ |
| اسکلت و سقف | ۳۰٪ | ۶۰٪ | ۱۸٪ |
| معماری | ۲۵٪ | ۲۰٪ | ۵٪ |
| تأسیسات | ۲۰٪ | ۱۵٪ | ۳٪ |
| محوطهسازی | ۵٪ | صفر | صفر |
| مجموع | ۱۰۰٪ | ـ | ۴۶٪ |
| بخش پروژه | وزن فعالیت | پیشرفت واقعی فعالیت | سهم در پیشرفت کل |
|---|---|---|---|
| تجهیز و تخریب | ۵٪ | ۱۰۰٪ | ۵٪ |
| فونداسیون | ۱۵٪ | ۱۰۰٪ | ۱۵٪ |
| اسکلت و سقف | ۳۰٪ | ۶۰٪ | ۱۸٪ |
| معماری | ۲۵٪ | ۲۰٪ | ۵٪ |
| تأسیسات | ۲۰٪ | ۱۵٪ | ۳٪ |
| محوطهسازی | ۵٪ | صفر | صفر |
| مجموع | ۱۰۰٪ | ـ | ۴۶٪ |
در این مثال، پیشرفت واقعی کل پروژه برابر با ۴۶ درصد است.
نباید درصد پیشرفت فعالیتها را با یکدیگر جمع یا از آنها میانگین ساده گرفت؛ زیرا وزن فعالیتها متفاوت است.
تمام فعالیتها را نمیتوان با یک روش واحد اندازهگیری کرد. روش اندازهگیری باید با ماهیت فعالیت متناسب باشد.
این روش برای فعالیتهایی مناسب است که واحد قابل اندازهگیری دارند.
فرمول:
درصد پیشرفت فعالیت = مقدار اجراشده و تأییدشده ÷ مقدار کل فعالیت × ۱۰۰
مثالها:
کنترل مقادیر اجراشده یکی از دقیقترین روشهای اندازهگیری پیشرفت در پروژههای ساختمانی است؛ زیرا میزان کار انجامشده و کار باقیمانده را بهصورت کمی نشان میدهد.
برای فعالیتهایی مانند طراحی، خرید، ساخت و نصب تجهیزات، اندازهگیری متری همیشه مناسب نیست. در این حالت فعالیت به چند نقطه عطف تقسیم میشود.
برای آسانسور میتوان این نقاط عطف را تعریف کرد:
| نقطه عطف | وزن |
|---|---|
| تأیید مشخصات فنی | ۱۰٪ |
| عقد قرارداد خرید | ۱۰٪ |
| ساخت تجهیزات | ۲۰٪ |
| تحویل تجهیزات در کارگاه | ۲۰٪ |
| نصب مکانیکی | ۲۰٪ |
| نصب برقی و راهاندازی | ۱۰٪ |
| تست و تحویل | ۱۰٪ |
| نقطه عطف | وزن |
|---|---|
| تأیید مشخصات فنی | ۱۰٪ |
| عقد قرارداد خرید | ۱۰٪ |
| ساخت تجهیزات | ۲۰٪ |
| تحویل تجهیزات در کارگاه | ۲۰٪ |
| نصب مکانیکی | ۲۰٪ |
| نصب برقی و راهاندازی | ۱۰٪ |
| تست و تحویل | ۱۰٪ |
در روش نقاط عطف وزنی، پیشرفت فقط پس از تحقق و اثبات هر نقطه عطف ثبت میشود.
در این روش تا زمانی که فعالیت بهطور کامل انجام و تأیید نشده است، پیشرفتی به آن تعلق نمیگیرد.
این روش برای فعالیتهای کوتاه مناسب است؛ مانند:
در این روش، با شروع واقعی فعالیت ۵۰ درصد پیشرفت و پس از تکمیل نهایی، ۵۰ درصد باقیمانده ثبت میشود.
قاعده ۵۰/۵۰ و روشهای مشابه مانند صفر/صد از روشهای شناختهشده اندازهگیری پیشرفتاند، اما برای فعالیتهای طولانی یا گرانقیمت ممکن است پیشرفت را بیش از واقع نشان دهند؛ بنابراین بهتر است فقط برای فعالیتهای کوتاه استفاده شوند.
برای فعالیتهایی که چند جزء متفاوت دارند، میتوان یک چکلیست وزنی تعریف کرد.
برای مثال، پیشرفت لولهکشی یک طبقه:
| مرحله | وزن |
|---|---|
| انتقال مصالح | ۵٪ |
| جانمایی مسیرها | ۱۰٪ |
| نصب لولهها | ۵۵٪ |
| نصب اتصالات | ۱۰٪ |
| تست | ۱۵٪ |
| رفع نقص و تحویل | ۵٪ |
| مرحله | وزن |
|---|---|
| انتقال مصالح | ۵٪ |
| جانمایی مسیرها | ۱۰٪ |
| نصب لولهها | ۵۵٪ |
| نصب اتصالات | ۱۰٪ |
| تست | ۱۵٪ |
| رفع نقص و تحویل | ۵٪ |
در این روش، نصب لولهها بدون انجام تست به معنی تکمیل کامل فعالیت نیست.
پیشرفت پروژه باید همواره تا یک تاریخ مشخص محاسبه شود؛ برای مثال:
تمام دادهها باید مربوط به همان تاریخ باشند:
اگر گزارش هزینه تا روز سیام و گزارش فیزیکی تا روز بیستوپنجم تهیه شده باشد، مقایسه این دو میتواند نتیجه اشتباهی ایجاد کند.
کنترل پیشرفت پروژه ساختمانی تنها به بررسی درصد پیشرفت محدود نمیشود؛ مدیریت صحیح فرآیند ساخت، کنترل زمان و هزینه و نظارت بر کیفیت اجرا، نقش مهمی در موفقیت پروژه دارد. OTIX با ارائه خدمات پیمان مدیریت و پیمانکاری ساختمان، متناسب با نیاز پروژه در کنار شماست.
صرف شروع یک فعالیت به معنی ایجاد پیشرفت متناسب با زمان یا هزینه مصرفشده نیست.
مالک یا نماینده فنی او باید برای هر فعالیت چهار سؤال را بررسی کند:
روش برخورد باید در قرارداد یا دستورالعمل گزارشدهی مشخص شود. یک روش محتاطانه میتواند به شکل زیر باشد:
برای مثال، میتوان ۸۵ درصد وزن عایقکاری را به اجرا و ۱۵ درصد را به تست آببندی اختصاص داد. تا زمانی که تست موفق انجام نشده باشد، فعالیت ۱۰۰ درصد تکمیلشده نیست.
عدد پیشرفت واقعی بدون عدد برنامهای، وضعیت پروژه را نشان نمیدهد.
ممکن است پروژه ۵۰ درصد پیشرفت کرده باشد؛ اما اگر طبق برنامه باید به ۶۵ درصد میرسید، پروژه عقب است. در مقابل، اگر پیشرفت برنامهای ۴۵ درصد باشد، پروژه جلوتر از برنامه قرار دارد.
انحراف پیشرفت = پیشرفت واقعی منهای پیشرفت برنامهای
مثال:
۴۶٪ − ۵۲٪ = منفی ۶ واحد درصد
پروژه شش واحد درصد از برنامه عقب است.
بهتر است اختلاف دو درصد با «واحد درصد» بیان شود، نه صرفاً درصد.
یکی از ابزارهای مفید کنترل، نمودار مقایسه پیشرفت برنامهای و واقعی یا منحنی S است.
محور افقی زمان و محور عمودی درصد تجمعی پیشرفت را نشان میدهد. معمولاً دو خط در نمودار وجود دارد:
مالک باید موارد زیر را بررسی کند:
توجه به روند انحراف، از مشاهده یک عدد در یک تاریخ مفیدتر است.
گاهی پروژه ۸۰ درصد پیشرفت دارد، اما ۲۰ درصد باقیمانده شامل دشوارترین فعالیتها است؛ مانند:
بنابراین، درصد بالا الزاماً به معنی نزدیکبودن تاریخ تحویل نیست.
برای هر فعالیت در حال اجرا باید دو مقدار جداگانه ثبت شود:
استانداردهای زمانبندی نیز تأکید میکنند پس از شروع فعالیت، مدت باقیمانده باید بر اساس حجم کار باقیمانده دوباره برآورد شود، نه اینکه صرفاً از درصد تکمیل یا مدت اولیه نتیجهگیری شود.
مسیر بحرانی مجموعهای از فعالیتهاست که تأخیر در آنها میتواند تاریخ پایان کل پروژه را به تعویق بیندازد.
تمام فعالیتهای عقبافتاده اثر یکسانی ندارند. ممکن است تأخیر محدود در محوطهسازی تأثیری بر پایان پروژه نداشته باشد؛ اما تأخیر در اجرای رایزر تأسیسات، خرید آسانسور یا تکمیل سقفها میتواند چندین فعالیت بعدی را متوقف کند.
مالک باید در هر گزارش این اطلاعات را دریافت کند:
گزارش درصد تکمیل فقط گذشته را نشان میدهد؛ اما بررسی کار باقیمانده و مسیر بحرانی به پیشبینی آینده پروژه کمک میکند.
کنترل پیشرفت بدون کنترل مالی کامل نیست.
مالک باید حداقل چهار مقدار را دریافت کند:
| شاخص | مفهوم |
|---|---|
| بودجه کل | هزینه مصوب کل پروژه |
| هزینه واقعی | مبلغ هزینهشده یا قطعیشده |
| ارزش کار انجامشده | بودجه متناظر با پیشرفت واقعی |
| پیشبینی هزینه نهایی | برآورد هزینه تکمیل پروژه |
| شاخص | مفهوم |
|---|---|
| بودجه کل | هزینه مصوب کل پروژه |
| هزینه واقعی | مبلغ هزینهشده یا قطعیشده |
| ارزش کار انجامشده | بودجه متناظر با پیشرفت واقعی |
| پیشبینی هزینه نهایی | برآورد هزینه تکمیل پروژه |
فرض کنید:
ارزش بودجهای کار انجامشده:
۲۰ میلیارد تومان × ۴۰٪ = ۸ میلیارد تومان
در این مثال، برای کاری با ارزش بودجهای ۸ میلیارد تومان، ۱۰ میلیارد تومان هزینه شده است.
این اختلاف الزاماً به معنی تخلف یا اتلاف نیست؛ اما باید علت آن مشخص شود. دلایل احتمالی عبارتاند از:
مدیریت ارزش کسبشده، پیشرفت، بودجه و هزینه واقعی را در یک چارچوب مقایسه میکند تا انحراف زمانی و مالی پروژه بهتر شناسایی شود.
در پروژههای متوسط و بزرگ میتوان از شاخصهای ارزش کسبشده استفاده کرد.
سه مقدار اصلی عبارتاند از:
SPI = EV ÷ PV
CPI = EV ÷ AC
این شاخصها فقط زمانی قابل اتکا هستند که محدوده، بودجه فعالیتها، درصد پیشرفت و هزینه واقعی بهدرستی ثبت شده باشند.
پرداخت نباید صرفاً بر اساس حضور نیرو، وعده تکمیل یا درصد اعلامی پیمانکار انجام شود.
پیش از تأیید پرداخت باید موارد زیر بررسی شوند:
بهتر است صورت وضعیت پیمانکار با جدول پیشرفت فیزیکی تطبیق داده شود. اگر پیمانکار برای ۶۰ درصد کار درخواست پرداخت دارد، باید مشخص شود این ۶۰ درصد بر اساس چه مقادیر و فعالیتهایی محاسبه شده است.
مصالح پای کار اقلامی هستند که خریداری و به کارگاه تحویل شدهاند، اما هنوز نصب یا مصرف نشدهاند.
بهتر است وضعیت مصالح در سه گروه گزارش شود:
خرید آسانسور، سنگ، کابل یا تجهیزات مکانیکی ممکن است پیشرفت خرید را افزایش دهد، اما تا زمان نصب نباید بهطور کامل پیشرفت اجرایی محسوب شود.
برای کنترل مصالح پای کار این موارد بررسی شوند:
برخی تأخیرها زمانی آشکار میشوند که فعالیت باید شروع شود، اما مصالح یا تجهیزات آن هنوز سفارش داده نشدهاند.
مالک باید جدول خرید آیندهنگر دریافت کند:
| قلم خرید | تاریخ نیاز | مدت تأمین | آخرین تاریخ سفارش | وضعیت |
|---|---|---|---|---|
| آسانسور | اول مهر | ۹۰ روز | اول تیر | نیازمند اقدام فوری |
| کابل برق | ۱۵ مرداد | ۲۰ روز | ۲۵ تیر | در حال استعلام |
| سنگ نما | اول شهریور | ۴۵ روز | ۱۵ تیر | فروشنده انتخاب شده |
| تجهیزات موتورخانه | ۱۵ مهر | ۷۵ روز | اول مرداد | مشخصات تأیید نشده |
| قلم خرید | تاریخ نیاز | مدت تأمین | آخرین تاریخ سفارش | وضعیت |
|---|---|---|---|---|
| آسانسور | اول مهر | ۹۰ روز | اول تیر | نیازمند اقدام فوری |
| کابل برق | ۱۵ مرداد | ۲۰ روز | ۲۵ تیر | در حال استعلام |
| سنگ نما | اول شهریور | ۴۵ روز | ۱۵ تیر | فروشنده انتخاب شده |
| تجهیزات موتورخانه | ۱۵ مهر | ۷۵ روز | اول مرداد | مشخصات تأیید نشده |
وجود این جدول مانع آن میشود که تأخیر خرید پس از توقف کارگاه شناسایی شود.
تغییر نقشه، افزایش مقدار کار، انتخاب مصالح جدید یا اضافهشدن یک فضای تازه میتواند زمان و هزینه پروژه را تغییر دهد.
برای هر تغییر این اطلاعات ثبت شوند:
پیشرفت باید بر اساس آخرین محدوده تأییدشده محاسبه شود. تغییر محدوده بدون اصلاح بودجه و برنامه، درصدهای پروژه را غیرقابل اعتماد میکند.
راستیآزمایی گزارش در پنج مرحله انجام میشود:
۱. تطبیق با وضعیت کارگاه: فعالیتهای اعلامشده با بازدید حضوری، تصاویر تاریخدار یا گزارش ناظر تطبیق داده شوند.
۲. کنترل مقدار کار: متره، تعداد، طول، وزن یا حجم کار اجراشده بررسی شود.
۳. کنترل کیفیت: نتیجه بازرسی، آزمایش و چکلیست تحویل بررسی شود.
۴. کنترل اسناد مالی: فاکتورها، صورتحساب پیمانکاران جزء، رسید مصالح و پرداختها با گزارش مالی تطبیق داده شوند.
۵. کنترل برنامه زمانبندی: تاریخ شروع و پایان واقعی، مدت باقیمانده و اثر تأخیر بر فعالیتهای بعدی مشخص شود.
بازدیدهای فیزیکی دورهای یکی از راههای اطمینان از تطابق پیشرفت گزارششده با پیشرفت واقعی پروژه است.
بازدید کارگاه باید هدفمند باشد. مالک یا نماینده او میتواند این سؤالات را مطرح کند:
پاسخها بهتر است در صورتجلسه بازدید ثبت شوند.
تصاویر پروژه باید قابل مقایسه و ردیابی باشند.
هر تصویر بهتر است دارای این اطلاعات باشد:
برای مقایسه بهتر، عکسها در دورههای مختلف از نقاط و زاویههای مشابه گرفته شوند.
عکس بدون تاریخ، توضیح و ارتباط با فعالیت نمیتواند جایگزین اندازهگیری پیشرفت شود.
گزارش هفتگی پروژه ساختمانی بهتر است شامل این موارد باشد:
گزارش هفتگی برای مدیریت کوتاهمدت مناسب است. اطلاعات آن باید در پایان ماه بهصورت تحلیلی جمعبندی شوند.
| شاخص | مقدار نمونه | وضعیت |
|---|---|---|
| پیشرفت برنامهای | ۵۲٪ | ـ |
| پیشرفت واقعی | ۴۶٪ | نیازمند توجه |
| انحراف | منفی ۶ واحد درصد | نامطلوب |
| زمان سپریشده | ۵۵٪ | ـ |
| بودجه کل | ۲۰ میلیارد تومان | ـ |
| هزینه واقعی | ۱۰ میلیارد تومان | نیازمند تحلیل |
| ارزش کار انجامشده | ۸ میلیارد تومان | نامطلوب |
| تاریخ پایان قراردادی | ۳۰ آذر | ـ |
| پایان پیشبینیشده | ۲۰ دی | نامطلوب |
| مشکلات باز | ۷ مورد | نیازمند اقدام |
| تغییرات تأییدنشده | ۳ مورد | تصمیم مالک |
| نقصهای باز | ۵ مورد | در حال اصلاح |
| ریسک اصلی | تأخیر آسانسور | بالا |
| شاخص | مقدار نمونه | وضعیت |
|---|---|---|
| پیشرفت برنامهای | ۵۲٪ | ـ |
| پیشرفت واقعی | ۴۶٪ | نیازمند توجه |
| انحراف | منفی ۶ واحد درصد | نامطلوب |
| زمان سپریشده | ۵۵٪ | ـ |
| بودجه کل | ۲۰ میلیارد تومان | ـ |
| هزینه واقعی | ۱۰ میلیارد تومان | نیازمند تحلیل |
| ارزش کار انجامشده | ۸ میلیارد تومان | نامطلوب |
| تاریخ پایان قراردادی | ۳۰ آذر | ـ |
| پایان پیشبینیشده | ۲۰ دی | نامطلوب |
| مشکلات باز | ۷ مورد | نیازمند اقدام |
| تغییرات تأییدنشده | ۳ مورد | تصمیم مالک |
| نقصهای باز | ۵ مورد | در حال اصلاح |
| ریسک اصلی | تأخیر آسانسور | بالا |
داشبورد باید خلاصه باشد و جزئیات محاسبات در پیوست گزارش ارائه شوند.
عقبماندگی باید به اقدام مشخص تبدیل شود.
فرایند پیشنهادی:
اقدامات جبرانی ممکن است شامل این موارد باشند:
صرف درخواست «سرعت بیشتر» از پیمانکار، برنامه جبرانی محسوب نمیشود.
یکی از مهمترین ابزارهای مالک برای مدیریت تأخیر، آگاهی از شرایط جریمه تأخیر پیمانکار و نحوه محاسبه آن است. در مقاله «جریمه تأخیر پیمانکار» این موضوع را بهطور کامل بررسی کردهایم.
مالک میتواند کنترل پیشرفت را به یکی از اشخاص زیر واگذار کند:
بااینحال، مسئولیتها باید تفکیک شوند. شخصی که درصد پیشرفت را اعلام میکند، بهتر است دادهها و روش محاسبه خود را ارائه دهد و امکان کنترل مستقل برای مالک وجود داشته باشد.
در روش مدیریت پیمان، مدیر پیمان وظایفی مانند هماهنگی اجرای پروژه، مدیریت فنی و مالی، تأمین نیرو و تجهیزات و گزارش هزینهها را انجام میدهد. صفحه خدمات اوتیکس نیز بر انجام هزینهها با اطلاع کارفرما و تأیید فاکتورها تأکید دارد؛ بنابراین گزارش شفاف پیشرفت و هزینه باید جزء اصلی این رابطه باشد.
تناوب کنترل به اندازه و سرعت پروژه بستگی دارد.
| نوع کنترل | تناوب پیشنهادی |
|---|---|
| ثبت فعالیت و نیروی کار | روزانه |
| کنترل برنامه کوتاهمدت | هفتگی |
| بازدید مالک یا نماینده | هفتگی یا دوهفتهای |
| گزارش مالی و پیشرفت | ماهانه |
| بهروزرسانی پیشبینی پایان | ماهانه |
| بازنگری بودجه | ماهانه یا پس از تغییر مهم |
| کنترل فعالیت بحرانی | هفتگی یا کوتاهتر |
| کنترل خریدهای مهم | بر اساس برنامه تأمین |
| نوع کنترل | تناوب پیشنهادی |
|---|---|
| ثبت فعالیت و نیروی کار | روزانه |
| کنترل برنامه کوتاهمدت | هفتگی |
| بازدید مالک یا نماینده | هفتگی یا دوهفتهای |
| گزارش مالی و پیشرفت | ماهانه |
| بهروزرسانی پیشبینی پایان | ماهانه |
| بازنگری بودجه | ماهانه یا پس از تغییر مهم |
| کنترل فعالیت بحرانی | هفتگی یا کوتاهتر |
| کنترل خریدهای مهم | بر اساس برنامه تأمین |
در پروژههای سریع یا بحرانی، فاصله گزارشها باید کوتاهتر شود.
پیش از تأیید گزارش یا پرداخت، این موارد را بررسی کنید:
کنترل پیشرفت واقعی پروژه ساختمانی با مشاهده ظاهری کارگاه یا دریافت درصد اعلامی پیمانکار انجام نمیشود. مالک باید پروژه را به فعالیتهای قابل اندازهگیری تقسیم کند، برای هر فعالیت وزن و معیار تکمیل تعیین کند و پیشرفت واقعی را در تاریخهای ثابت محاسبه کند.
در یک سیستم کنترل قابل اعتماد:
مالک نباید صرفاً بپرسد «پروژه چند درصد پیشرفت کرده است؟» پرسش دقیقتر این است:
چه مقدار کار قابل تحویل انجام شده، این مقدار نسبت به برنامه چه وضعیتی دارد، برای آن چقدر هزینه شده و چه مانعی ممکن است تاریخ پایان را تغییر دهد؟
در پروژههای مدیریت پیمان، وجود گزارشهای منظم مالی و اجرایی به مالک کمک میکند بدون درگیری روزانه در کارگاه، کنترل مؤثری بر سرمایه، زمان و کیفیت داشته باشد. تیم تخصصی OTIX با برنامهریزی، مدیریت اجرا، کنترل خریدها و گزارشدهی شفاف، امکان پیگیری منظم وضعیت پروژه را برای کارفرما فراهم میکند.
جهت دریافت مشاوره از کارشناسان OtiX فقط یک تماس فاصله دارید
1/ پیشرفت واقعی پروژه ساختمانی چگونه محاسبه میشود؟
پیشرفت واقعی از مجموع حاصلضرب وزن هر فعالیت در درصد تکمیل واقعی آن محاسبه میشود. فقط کار اجراشده، قابل اندازهگیری و تأییدشده باید در این محاسبه لحاظ شود.
2/ آیا مبلغ هزینهشده نشاندهنده درصد پیشرفت است؟
خیر. هزینه ممکن است شامل پیشپرداخت، خرید مصالح، تجهیزات تحویلنشده یا تغییرات پروژه باشد. پیشرفت مالی و پیشرفت فیزیکی باید جداگانه محاسبه و سپس مقایسه شوند.
3/ آیا مصالح موجود در کارگاه پیشرفت محسوب میشوند؟
مصالح موجود، پیشرفت خرید یا تدارکات را نشان میدهند؛ اما تا زمان نصب نباید بهطور کامل پیشرفت اجرایی محسوب شوند. شرایط پرداخت مصالح پای کار باید در قرارداد مشخص باشد.
4/ درصد پیشرفت پیمانکار چگونه کنترل میشود؟
درصد اعلامی باید با جدول فعالیتها، وزن هر فعالیت، متره کار اجراشده، گزارش ناظر، تستها، تصاویر تاریخدار و برنامه زمانبندی تطبیق داده شود.
5/ پیشرفت برنامهای چیست؟
پیشرفت برنامهای درصد کاری است که طبق برنامه مبنا باید تا تاریخ گزارش تکمیل میشد. مقایسه آن با پیشرفت واقعی، میزان جلوافتادگی یا عقبماندگی را مشخص میکند.
6/ اگر پروژه ۱۰ درصد عقب باشد، یعنی چند روز تأخیر دارد؟
تبدیل مستقیم اختلاف درصد به تعداد روز همیشه صحیح نیست. باید مشخص شود کدام فعالیتها عقب هستند، آیا در مسیر بحرانی قرار دارند و چه مقدار کار برای تکمیل آنها باقی مانده است.
7/ هر چند وقت یکبار باید گزارش پیشرفت دریافت کرد؟
برای بیشتر پروژههای ساختمانی، گزارش هفتگی اجرایی و گزارش ماهانه تحلیلی مناسب است. در فعالیتهای بحرانی ممکن است کنترل روزانه لازم باشد.
8/ آیا عکسهای کارگاه برای تأیید پیشرفت کافیاند؟
خیر. عکسها ابزار مستندسازی هستند، اما باید با مقدار کار، برنامه، تأیید کیفیت و تاریخ ثبت همراه شوند.
9/ پرداخت پیمانکار باید بر اساس چه چیزی باشد؟
پرداخت باید بر اساس مفاد قرارداد، مقدار کار اجراشده و تأییدشده، قیمتهای توافقی و کسورات مربوط انجام شود. صرف اعلام درصد یا حضور نیرو برای تأیید پرداخت کافی نیست.
10/ مالک بدون دانش فنی چگونه پروژه را کنترل کند؟
مالک میتواند گزارش استاندارد، برنامه زمانبندی، جدول پیشرفت وزنی و مستندات مالی دریافت کند و کنترل فنی را به ناظر، مشاور یا مدیر پروژه مستقل بسپارد.
11/ مهمترین شاخص کنترل پروژه برای مالک چیست؟
یک شاخص بهتنهایی کافی نیست. حداقل باید پیشرفت واقعی، پیشرفت برنامهای، انحراف زمانی، هزینه واقعی، ارزش کار انجامشده، زمان باقیمانده و مشکلات بحرانی همزمان بررسی شوند.